国の経営革新法と経営の現場の経営革新

さて、経営革新の必要性をホームページという世界を例に説明しましたが、中小企業庁が中小企業の施策として推進している経営革新の考え方は次の通りです。（平成17年度）

【法律の目的】

　中小企業新事業活動促進法（平成１７年）において「中小企業の創意

ある成長発展が経済の活性化に果たす役割の重要性にかんがみ、中

小企業の経営革新の支援を行うことにより、中小企業の新たな事業活

動の促進を図り、もって国民経済の健全な発展に資することを目的とす

る。」となっています。

【制度の特徴】

l 全業種での経営革新を幅広く支援
　従来の商業、工業のような業種を絞り込んだ支援策と違い全業

種を対象に　支援。

l 新たな事業活動による経営の向上

l 新商品の開発又は生産

l 新役務の開発又は提供

l 商品の新たな生産又は販売の方式の導入

l 役務の新たな提供の方式の導入、その他の新たな事業
　活動（この「新たな取組み」については、多様なも
　のが存在しますが、「新たな　取組み」とは、個々の中
　小企業者にとって「新たなもの」であれば、既に
　他社において採用されている技術・方式を活用する場
　合についても原則として承認対象とします。

l 柔軟な連携体制で実施
　中小企業の単独のみならず、異業種交流グループ、組合等の形
　態にも支援。

l 経営目標の設定

目標とする経営指標については次の通りです　

計画終了時	「付加価値額」又は「一人当たりの付加価値額」の伸び率	経常利益率の 伸び率
３年計画の場合	９％以上	３％以上
４年計画の場合	１２％以上	４％以上
５年計画の場合	１５％以上	５％以上

目標とする経営指標は、「付加価値額」又は「一人当たりの付加価値額」の伸び率のいずれか、及び「経常利益」の伸び率を使用します。下記の計算により算出します。

・付加価値額　＝　営業利益　＋　人件費　＋　減価償却費

・一人当たりの付加価値額　＝　付加価値額　÷　従業員数

・経常利益　＝　営業利益　－　営業外費用　

・一人当たりの付加価値額の伸び率　＝（当年度付加価値額－前年度付加価値額）÷　前年度付加価値額　×　100％

・経常利益の伸び率　＝　（当年度経常利益　－　前年度経常利益）　÷　前年度経常利益　×　100％

（注）中小企業新事業活動促進法における経営革新では、「経常利益」の算出方法は通常の会計原則とは異なります。

このように国の経営革新の考え方を簡単に言いますと、自社にとって新しい試みで、人を採用し、資産を増やし、営業利益を伸ばして商売繁盛をしていこうという考え方です。

しかしながら、実際の企業経営の現場はどうでしょうか。私も商工会議所に15年間勤めさせていただき、2001年８月に起業し、経営コンサルタントとして独立をしました。さらに、人材派遣会社を立ち上げ、パソコンスクール、ビジネススクールなども手がけてきました。私自身も経営革新法の認定は受けていませんが、5年間は経営革新の連続でした。しかし、経営者として、経営革新を実施している認識はもうとうなく、事業を積極的に行い、拡大をしていこうという考え方のみでした。

私が経営革新という言葉を聞いたのは、事業を始めて3年経った頃。派遣社員のパソコンレベルの向上と、商工会議所で行うパソコン検定などを対象にしたパソコンスクールを実施した時です。当時は、本業もままならないため、資金的援助を、金融機関にお願いにいったのですが、なかなかいい返事はいただけませんでした。私も経営指導員として融資の担当もしていましたので理解できましたが、ここで思わぬ言葉を聞いたのです。

融資制度は、県の小口（通称）を申し込んだのですが、岐阜県の保証協会から「この制度での申し込みはできません」との返事をいただきました。人材派遣会社として、パソコン指導の派遣も実施してきたので何も問題はないと思っていましたが、今回の事業は新事業に当たるとの事でした。

詳しく話を聞きますと「いわゆる経営革新です」と、保証協会の担当者は言うのです。私も多少知識がありましたので、食い下がると、担当の方から決定的な言葉が返ってきたのです。何と、派遣でパソコンを指導するのと、スクールにてパソコンを指導するのでは産業分類上違うというのです。この言葉を聞いた私は、返す言葉がありませんでした。これが現場の経営革新なんだとつくづく思った瞬間でした。

ここからは、経営の現場の経営革新の話を少し書いてみましょう。経営の現場において多くの経営革新といえる多くの新商品、新販売、新サービスなどを見かけますが、そのほとんどが経営革新法を意識して行っているわけではありません。それらのほとんどには、新しい商品を作りたい、下請け脱却をしたい、時代への挑戦、売上げを上昇させたいなど経営者の強い思いが込められてます。これは、経営革新をしていくという動機より、自社を繁栄させたい、この商品をもっと売りたい、自社ブランドを作りたい、新しい販売ツールをみつけたいという意向がほとんどです。

実際の経営の現場では、自らの自助努力が、結果的に経営革新型の商品、事業になっているのです。

これらは、本当の意味において非常に大切な事です。

経営革新を成功させる最大の秘訣は経営者の思いではないでしょうか。

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